REPUBLICA
BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR
INSTITUTO DE MEJORAMIENTO PROFESIONAL DEL MAGISTERIO
GESTIÓN DIRECTIVA Y LIDERAZGO PARA
ESTRATEGIAS COMUNICATIVAS
FACILITADOR: MAESTRANTE: MSC YAMIRA RUIZ HECTOR SALAZAR
INTRODUCCION
Las funciones como director dentro de las
instituciones educativas, representa un factor muy importante, ya que agiliza
el cumplimiento de los objetivos y
garantiza el éxito del proceso en dicha organización, por lo tanto es
fundamental que éste director, tenga la clara y firme seguridad de que no solo
el cumple con sus funciones, sino que, el personal bajo su cargo también se
apega al cumplimiento de las funciones inherentes al mismo., es esencial
denotar elementos que proporcionen
información referencial sobre la influencia que tiene el mismo en la calidad de
la enseñanza, del desempeño docente y el ambiente laboral tanto interno como
externo, que de manera directa o
indirecta influyen sobre todo el liderazgo que éste ejerza en su entorno.
.
SECCION I
DIAGNOSTICO SITUACIONAL
Lo
que se ha convertido en un verdadero reto es
la nueva gerencia educativa, de las personas y sus relaciones tomando en
cuenta que se debe aprender a como trabajar efectivamente en un proyecto de
grupo, cómo intermediar para solucionar un problema, cómo desarrollar una buena
reputación con los colegas, y como manejar un equipo de trabajo, constituyen
actualmente los aspectos más importantes que un gerente debe manejar . De lo
expresado, se puede decir que es una problemática de estructura organizativa
rígida, poco permeable a los cambios y con un alto grado de descoordinación,
que lejos de traer beneficios, ha imposibilitado el logro de una mayor eficacia
y eficiencia en las actividades a desarrollar en los planteles educativos.
En Venezuela, uno de los problemas que se
manifiestan actualmente en la enseñanza-aprendizaje, es la poca motivación de
parte de los profesores para la preparación de los estudiantes en las
diferentes asignaturas que recibe,. Cabe destacar, que el papel del director es
fundamental para lograr la efectividad
en el aprendizaje colectivo lo que requiere de él, una máxima preparación en el
plano gerencial. Este será muy útil para
lograr la coherencia y el equilibrio necesario, y así el maestro tenga presente
el viejo axioma pedagógico de pasar de lo que tiene mayor interés a lo que
tiene mayor. Aunque los docentes se
encuentren trabajando individualmente, determinadas formas de contextualización
de la actividad por parte de los directivos potencializan las distintas
interacción inter institucionales que contribuyen positivamente a que el
desempeño laboral sea más de tal manera que
les ayude a mantener el interés
por aprender.
En el Estado Apure es evidente este
flagelo en el 98% de las instituciones educativas lo que acarrea como
consecuencia un alto índice de la deserción escolar en dichas instituciones. Al
respecto Mantecal no escapa a esta realidad ya que el papel de los directores
es fundamental para lograr efectividad en el aprendizaje y la inclusión
e innovación en las estrategias didácticas,
lo que requiere de él, una máxima preparación en el plano
científico-cultural y en la metodología de la enseñanza. Es imprescindible
elaborar diferentes estrategias pedagógicas que conlleven a la motivación para
enseñar a los estudiantes a descubrir todo cuanto hay en su entorno. Será muy útil para lograr la
coherencia y el equilibrio necesario, que en el tratamiento metodológico de la
asignatura y en la preparación de las clases, el maestro tenga presente el
viejo axioma pedagógico de pasar de lo que tiene mayor interés a lo que tiene
mayor significado.
La tarea de liderar un grupo de trabajo
requiere que el gerente posea la adecuada formación y capacitación pedagogía
correspondiente, tanto como carisma
personal y fluencia grupal. De saber elogiar en el momento indicado y saber
como orientar de forma profesional la inducción sobre los lineamientos a
acatar, de manera tal que su labor e interacción con los docentes a su cargo
resulte beneficiosa en ambos lados. Lamentablemente, muchas veces los
directores no poseen un adecuado método de trabajo grupal y peor aún, no poseen
ni aplican adecuadas herramientas emotivas, lo que influye de sobre manera
negativa en sus docentes.
La educación, se ha visto afectada por un
conjunto de variables internas y externas que ameritan cambios significativos a
nivel continental. La necesidad de
responder con éxito a las demandas de una sociedad cada día más exigente y
cambiante, que han llevado a las organizaciones educativas a realizar grandes
esfuerzos de mejoramiento hacia el logro de la calidad total, adoptando nuevos
conceptos y esquemas teóricos válidos, orientados hacia la reestructuración
funcional formal y la implementación de estrategias en el manejo de los
recursos materiales y muy especialmente de los humanos.
Pues se espera que los gerentes educativos
evidencien conocimientos sobre los principios de la gerencia moderna,
dirigiendo con eficacia y eficiencia el personal a su cargo y demostrando un
liderazgo situacional, orientado a tomar decisiones oportunas, que provengan de
la participación activa de todos, manteniendo el respeto por la gente que
dirige, como requisito para la conservación y preservación de una gestión
directiva satisfactoria en su organización. En tal sentido, es innegable la
necesidad de comprender una profunda transformación en el sector educativo, en
los diversos niveles de la actuación del personal que ejerce funciones
directivas, una transformación que conduzca a producir verdaderos cambios, no
sólo en la estrategia organizativa sino, algo más importante como lo es en las
intenciones y valores inmersos en la praxis pedagógica.
En consecuencia, las funciones del
directivo de una institución educativa, se relacionan con los nuevos paradigmas
exigiendo un liderazgo para el cambio, si se toma en cuenta que estos cambios
son progresivos, y que se manifiestan en toda institución debido a situaciones
de transformación del entorno, trascendiendo en todos los aspectos, por ejemplo
en el ámbito de la práctica docente exige una pertinencia valorativa, efectiva,
cognoscitiva y sociocultural que contribuya a la búsqueda de alternativas
novedosas que permitan la actualización de los profesores con el fin de ampliar
el horizonte conceptual y mejorar el desempeño docente para formar una cultura
académica que corresponda a las necesidades educativas del espacio donde les
corresponde ejercer.
Es así, como el ejercicio de la función
directiva tiene por tanto un alcance social que la obliga a mantener constante
y estrechas relaciones con una variedad de situaciones en las cuales es
necesario tomar continuamente decisiones que requieren del Director
características muy especiales para poder eliminar obstáculos, vencer
dificultades y buscar soluciones apropiadas a fin de mejorar el servicio que
presta la Institución bajo su responsabilidad. Así como plantean las nuevas
teorías, desde la perspectiva de la administración explican, el concepto básico
que orienta el nuevo enfoque, expresando que la efectividad, es la capacidad de
respuesta que los aparatos educativos deben brindar ante las exigencias de
parte de la comunidad. Con esto se enfatiza como indispensable condición, la
capacidad de producir, por parte del sistema, soluciones efectivas y respuestas
deseadas del talento humano.
JUSTIFICACIÓN DE LA
INVESTIGACIÓN
El hecho de que la gran mayoría de
directivos no cuentan con las
herramientas para enaltecer la motivación a nivel grupal. Se debe a que
carecen de carisma e incumplen con los algoritmos que conllevan su labor jerárquica.
Muchas veces las estrategias aplicadas
no tienen relación con el contenido y lo
que es peor, mantienen una uniformidad en cuanto a su estructura. La presente investigación adquiere una
significativa importancia para los centros educativos en estudio ubicados en
nuestro municipio, ya que permitirá forman parte de los pilares para la
formulación de estrategias de solución a la problemática planteada,
transformando a los directores en los principales beneficiarios ya que podrán
mejorar el desempeño de sus funciones.
Desde el punto de vista práctico, se convierte
en la oportunidad de aplicar los principios gerenciales donde exista como norma
la conducta que permita con frecuencia revisar las metas, adaptarlas o cambiarlas,
compartir el liderazgo. Consideramos que el estudio permitirá establecer de qué
manera el gerente se vea inmerso en mejorar la motivación y el carisma que le
permite generar aceptación y respeto por su docente a cargo e interesarse más por las preocupaciones que
aquejan a los miembros de este grupo multidisciplinario, enfatizando en
promover particularmente la de Comunicación oral, y en qué medida esta
motivación corresponde con sus intereses y necesidades personales.
Asimismo,
creemos que nuestro estudio permitirá tener información valedera y científica
acerca de cómo mejorar los aprendizajes escolares dentro y fuera del aula. Como
resultado de un mejor desempeño de los directores, los estudiantes percibirán
los beneficios de una mejor labor de equipo por parte de sus docentes y de los
miembros que conforman las unidades educativas, cabe destacar además que todo
el personal relacionado con la institución, inclusive la comunidad, percibirá
los beneficios de una labor efectuada en conjunto y mediante el ejercicio de un
liderazgo competente una vez orquestado los conocimientos adquiridos en la fase
académica, además la investigación por su carácter general, permite servir de
consulta en forma de antecedente para otras investigaciones que pudieran
relacionarse con la temática acá planteada.
SECCION II
MARCO TEORICO
ANTECEDENTES
A continuación se presentan los alcances
de algunas investigaciones relacionadas gestión directiva, comunicación
gerencial, la descripción de los
constructos, teorías de apoyo al estudio y los referentes legales. Los
antecedentes que anteriormente se señalan, fueron seleccionados como parte
fundamental de esta investigación debido a que los diversos autores
desarrollaron herramientas muy importantes en cuanto a la competencia
comunicativa.
CONSTRUCTOS TEORICOS
GESTIÓN DIRECTIVA Se
refiere al desarrollo del liderazgo transformacional que potencia el trabajo en
equipo, y que permite compartir la misión, la visión, los principios, los
valores, los objetivos y las metas de la institución. En esta área los
Directivos Docentes se ocupan de conocer detalladamente la realidad del
contexto de los(as) estudiantes, con el propósito de poder diseñar y revisar
permanentemente las estrategias de gestión directiva para alcanzar los
resultados académicos y sociales esperados.
Las ideas que se desarrollarán en los
siguientes apartes, son producto de un trabajo arduo de investigación de
Tabares y Miranda (2015), quienes se encargaron de contextualizar la
categoría gestión directiva en campo de las escuelas públicas
bogotanas, ubicando esta categoría en el terreno de la administración en
educación, estableciendo al interior de este concepto sus elementos y
relaciones. El planteamiento de estos autores se especifica a continuación:
·
La Gestión Académica: Que
se encamina en lograr que los estudiantes aprendan y desarrollen las
competencias necesarias para su desempeño personal, social y profesional,
retomando los procesos de diseño curricular, prácticas pedagógicas
institucionales, gestión de clases y seguimiento académico.
·
La Gestión Administrativa y Financiera: Área
en la que se realizan los procesos de apoyo a la gestión académica, la
administración de la planta física, los recursos y los servicios, el manejo del
talento humano y la parte financiera y contable.
·
La Gestión de la Comunidad: Referida
a las relaciones de la institución con la comunidad, la participación y la
convivencia, la atención educativa a grupos poblacionales con necesidades
especiales.
·
La Gestión Directiva: Área
se centra en el direccionamiento estratégico, la cultura institucional, el
clima y el gobierno escolar, además de las relaciones con el entorno. De esta
forma, es posible que el rector o director y su equipo directivo
organicen, desarrollen y evalúen el funcionamiento general de la
institución.
Para Lana (2014, citado por Tabares y
Miranda, 2015), la Administración Estratégica constituye un proceso continuo e
interactivo que se implementa para mantener a la organización como un todo
integrado con su ambiente, planteamiento que sugiere un trabajo directivo en el
cual se privilegien las capacidades de liderazgo y el fortalecimiento de la
comunicación institucional, como elementos necesarios para encaminar la
organización escolar hacia la consolidación de acciones conjuntas que le
permitan planear coordinadamente los procesos para el alcance de los objetivos,
asumiendo una visión prospectiva ante las exigencias del entorno cambiante.
De manera transversal en la gestión
directiva, según Tabares y Miranda (2015), el liderazgo emerge como uno de los
aspectos más importantes que en la actualidad requiere toda organización,
convirtiéndose en una característica necesaria para quienes integran los
equipos de dirección, reconociendo que el directivo docente, además de cumplir
con las tareas administrativas propias de su cargo, debe combinar el “Liderazgo
dentro de su proceso de gestión, donde sus competencias, habilidades y
actitudes sirvan de apoyo para desarrollar su desempeño profesional y esté en
capacidad de influir, dirigir y motivar a su equipo de trabajo, orientándolo
hacia la consecución de metas compartidas a través de una mejora permanente de
rendimiento” (Rincón, 2011. Pág. 21).
De esta manera, quién asume el reto de
liderar instituciones educativas, debe saber potenciar el talento humano,
planear el trabajo en áreas estratégicas, orientar hacia la consecución de los
objetivos y las metas establecidas, coordinar las acciones de seguimiento,
evaluación y retroalimentación de los diversos procesos, propiciando dinámicas
de diálogo, trabajo en equipo y construcción colectiva en los diferentes
estamentos de la comunidad educativa.
Siguiendo a Tabares y Miranda (2015), la
comunicación penetra a todas las actividades de una organización. Es un proceso
que se define como la posibilidad de “Crear valor a través de la
transmisión y/o recepción de un mensaje con contenido” (Gorrochotegui,
2010. Pág. 45), representando una importante herramienta de trabajo a través de
la cual, los individuos entienden su papel en la entidad (Everett y Rekha,
1980, citado por Zapata, 2008), generando la afluencia de relaciones
coordinadas en las diferentes áreas organizacionales para el alcance de las
metas estratégicas.
De este modo, dentro de las dinámicas
propias de las instituciones educativas, la comunicación posee un carácter
vital, caracterizándose por ser el medio regulador de las interacciones que
subyacen en los diversos procesos de gestión, asumiendo la forma como, en los
escenarios comunicativos, la correlación entre los equipos y grupos de trabajo
se configura en las interacciones, planteamiento evidenciado
en el pensamiento de Gorrochotegui (2010) al expresar que: “La relación
entre los miembros de un equipo es de interdependencia y de colaboración y
requiere unidad de criterio y de actuación. Por este motivo, es frecuente que
aparezcan situaciones de conflicto que es necesario manejar. Para ello, se
requieren normas específicas de comunicación, de modo que los miembros
del equipo tengan expectativas claras y compartidas en todo momento” (Gorrochotegui,
2010. Pág. 55).
Para dar respuesta al mandato que la
sociedad le hace a la escuela es necesario que la gestión directiva promueva el
análisis y la reflexión sobre las prácticas pedagógicas y sus problemáticas, el
debate en la búsqueda de respuestas como colectivo y el logro de acuerdos sobre
criterios y pautas compartidas para la acción y la reflexión sobre la acción. Gestionar lo pedagógico-didáctico tiene que
ver con la manera de promover, animar y coordinar el trabajo del equipo docente
para reflexionar y acordar criterios de intervención en los procesos de
enseñanza y aprendizaje; para optimizar la relación docente- alumno ,
conocimiento; para resolver la tensión entre la cultura académica, la cultura popular,
la cultura local, la cultura experiencial y cotidiana, en términos de cruces de
culturas y no de choques de culturas; y para adecuar la propuesta curricular
prescripta a las características singulares de la escuela.
Gestionar lo comunitario tiene que ver con
la manera de promover, animar y coordinar procesos de construcción de una
visión compartida sobre la convivencia entre los distintos actores, y entre
éstos y el entorno, tiene que ver con la calidad de los procesos de 48
participación y la modalidad de la comunicación formal e informal,
institucional e interinstitucional y viceversa. Gestionar lo organizativo y
administrativo tiene que ver con animar, promover y coordinar el juego entre la
dinámica interpersonal y las tareas, la comunicación con sus vínculos y sus
conflictos, la toma de decisiones referidas a las normas, al uso del tiempo,
del espacio y de los recursos disponibles, tiene que ver con la manera de
establecer las relaciones de autoridad y liderazgo, y de cómo se abre la puerta
a la participación de padres, docentes, alumnos, comunidad.
Como responsable del control social de la
educación, es esperable que la gestión directiva supervise las acciones
educativas que se van desarrollando, en términos de actuaciones de evaluación, orientación
y asesoramiento. Por eso la necesidad de intervenir con estrategias de
seguimiento sistemático de las propuestas de enseñanza y de la calidad de los
aprendizajes de los alumnos, para hacerse cargo de procesos y de resultados, lo
que le permitirá dar cuenta a la sociedad.
Revisar las prácticas desde una visión
compartida y construir códigos comunes para la acción permitirá comprender la
realidad, dialogar con ella e intervenir para su mejora sostenida. El camino es
de ida y vuelta entre la reflexión sobre la acción y la acción reflexionada;
como dijo el poeta: “Caminante no hay camino se hace camino al andar…”. En este
sentido, si instalamos la categoría gestión directiva situada, nos parece
relevante resignificar las notas distintivas de las instituciones educativas,
como contexto de actuación de la misma y cómo dichas notas se constituyen en
referentes claves para la configuración de un estilo de gestión directiva.
Acercaremos algunas herramientas para
mirar la realidad- escuela desde una perspectiva de gestión directiva situada.
Como toda mirada lleva implícito un conjunto de supuestos respecto a las
concepciones de realidad, de conocimiento, de ciencia… de visión de la
organización y por ende de una visión de la escuela y de la gestión directiva.
Y por 49 ello pondremos a disposición los supuestos de base de tres paradigmas
relevantes. Asimismo analizaremos algunos factores y funciones que atraviesan
toda gestión directiva y que inciden en un modo de gestionar, configurando un
estilo. Nos preguntaremos al respecto qué cuestiones de dichos factores y de
dichas funciones hay que cambiar para desarrollar procesos de mejora sostenida
en las instituciones educativas.
LA ESTRATEGIA DE
COMUNICACIÓN: Es la herramienta de planificación que sistematiza
de manera global, integral y coherente los objetivos generales, las tácticas,
los mensajes, las acciones, los indicadores, los instrumentos y los plazos que
la organización va a poner en juego para trasladar su imagen y su mensaje al
exterior en un periodo determinado. Este periodo va a ser amplio -cuatro años
por ejemplo-, y la operatividad por
planes anuales que gradúen la consecución de los objetivos generales mediante
objetivos específicos a más corto plazo, y establezca un calendario de actividades
a desarrollar. Abarca un abanico muy amplio de aspectos y tareas que van desde
la imagen corporativa hasta la gestión de medios, pasando por las relaciones
públicas o la corrección de textos. En este apartado nos vamos a centrar en la
gestión de medios.
La
palabra "estrategia"
proviene del vocablo griego "estratego" que significa general. Sus
orígenes se revelan en el campo militar, transfiriéndose con gran acierto a la
esfera económica y, a su vez, ha encontrado propiedad en
las diferentes esferas de la sociedad. Muchas
son las definiciones que podemos encontrar en la literatura tratando
de conceptualizar el término de referencia y su diversidad se expresa en
correspondencia con la esfera en que se emplee. La estrategia de comunicación
es una serie de acciones programadas
y planificadas que se implementan a partir de ciertos intereses y necesidades,
en un espacio de interacción humana,
en una gran variedad de tiempos.
La estrategia lleva un principio de
orden, de selección, de
intervención sobre una situación establecida. (Arellano, citado por López
Viera, 2003: 214). López Viera hace referencia a las estrategias
de comunicación como el proceso que
tiene que conducir en un sentido y con un rumbo, la voluntad planificada
del hombre hacia
el logro de objetivos generales
que permitan modificar; la realidad de la cual partimos, sin perder el rumbo,
sin perder lo esencial de esos propósitos (2003: 213).
Tomando como referencia La Consulta Nacional Para La Educación que realizo el ministerio de educación en el año 2015 en todo el territorio nacional logro surgir la deficiente labor que se llevaba a cabo en la mayoría de las instituciones de educación por parte de los directores, lo cual esto llevo a modificar e implementar un nuevo modelo curricular de forma que fortaleciera las políticas de educación y disminuyesen los índices de repetición. En muchas ocasiones esto se debe a que falta la motivación por parte del docente, sea a nivel económico o social, es deber de los directores mantener viento en popa esa gran flota de personal que lleva bajo su cargo, este enfoque debe examinarse desde la punta piramidal de poder ya que en un equipo la fuerza se mide por el eslabón más débil y no debemos tolerar eslabones débiles en nuestro sistema educativo
La UNESCO considera fundamental la
formación de los directores de instituciones educativas en temas de gestión.
Por ello, el director de la institución educativa tiene que estar capacitado
para actuar en todos estos escenarios y, por ende, requiere fortalecer sus
capacidades para desempeñarse adecuadamente en los mismos. Los procesos de
cambio o mejoras sustantivas en educación ocurren tanto en las aulas como en
las escuelas. Es allí donde las reformas y las políticas educativas se hacen realidad.
Una efectiva gestión se estructura por combinar una serie de aspectos, tales
como la planificación, la organización, la dirección, la coordinación y el
control. Sin embargo, los cambios no ocurren de modo mecánico, requieren de
conductores, de líderes que piensen un futuro diferente Y capaz de conducir
comunidades educativas hacia dicha meta.
Barrios (2013) en su investigación
titulado “Manejo de conflictos comunicacionales en el personal directivo de la
Escuela Técnica Robinsoniana y Zamorana San Carlos -estado Cojedes” como
objetivo general proponer un plan de formación para la optimización del manejo
de conflictos comunicacionales en el personal directivo. El propósito de esta
investigación fue el cambio de actitud, mediante la aplicación de estrategias
que conlleven a solucionar los conflictos comunicacionales, permitiendo de esta
forma, solucionar los inconvenientes presentados. Es por ello que el Gerente Educativo, como cualquier otro Gerente, para
conducir las entidades educativas se vale de las funciones típicas como son la
planificación, organización, dirección y control de sus tareas, que son
las funciones gerenciales típicas para conducir cualquier entidad.
La gerencia educacional es
una herramienta fundamental para el logro y funcionamiento efectivo de la
estructura organizativa por lo tanto se puede decir, que la gerencia educativa
es el proceso de organización y empleo de recursos para lograr los objetivos
preestablecidos a través de una eficiente organización donde el gerente
educativo debe dirigir su equipo hacia el logro de los objetivos de la
organización pero durante una continua motivación donde estimule, inspeccione,
oriente y premie constantemente la labor desarrollada a la vez de ejecutar la
acción y función gerencial.
La función de la organización no es controlar
desde el tope; es darle a un grupo de personas los medios para llevar a cabo
una tarea. El gerente ohace más que definir las tareas de cada uno y diseñar un
la estructura con líneas de autoridad y responsabilidad. Tiene que meditar en
toda la estructura de la institución, y la organización es únicamente una parte
de la estructura, por tal motivo se puede decir que no hay gerencia educativa
cuando la planificación sea normativa, tampoco existe gerencia educativa cuando
la organización funciona centralizada cuando la misma posee un diseño
descentralizado, no existe la gerencia educativa cuando se delega o hay
carencia de liderazgo. .
En este trabajo
señalamos que la administración existe en diversas instancias del
diario vivir, por ejemplo, los hogares, consejos comunales, partidos políticos,
iglesias, el gobierno, en las empresas
económicas y las instituciones educativas. La administración educativa es una
faccion de funciones que van direccionadas hacia el ofrecimiento de servicios
educativos efectivos y eficientes. Por lo tanto, el administrador tiene que planificar, tomar decisiones,
utilizar los recursos sabiamente, coordinar el personal docente y
administrativo, ejercer liderazgo, administración y Gerencia, procrear un
clima laboral saludable, implementar técnicas y prácticas gerenciales idoneas a
la institucion y agilizar los cambios necesarios que permitan a la institución
responder a las necesidades de la sociedad
Ortega (2012) en su estudio denominado
“La comunicación como proceso gerencial y su influencia en el clima
organizacional de la Unidad Educativa Ymca Don Teodoro Gubaira” expone como
objetivo principal analizar la influencia que tiene la comunicación como
proceso gerencial en el clima organizacional, con el fin de verificar los
medios de comunicación que se aplicaban en dicha institución, En atención al estudio planteado se relaciona
con la presente investigación, porque verificó los medios de comunicación
utilizados por el gerente educativo, para dar información eficaz al personal
que labora dentro de la institución y a su vez permite el apoyo en la
realización del marco teórico del presente trabajo.
La comunicación en la organización
constituye un aspecto fundamental y necesario para el buen funcionamiento de la
misma, puesto que permite la coordinación de actividades entre distintos
departamentos/unidades /servicios, difundir información, apoyo en la toma de
decisiones, dar respuesta a problemas, dudas, etc. Por todo ello se deduce que
sin comunicación una organización no funcionaría. Los problemas que pueden
derivar de los flujos de comunión erróneos y/o inexistentes pueden generar
errores en el conocimiento de las actividades a desarrollar, malentendidos e
interpretaciones equivocadas, suposiciones del personal para comprender
situaciones de las que carecen de información, etc.
Las consecuencias de una mala comunicación
pueden traducirse en una insuficiente implicación de los profesionales, escasa
definición y estructuración de las actividades, desinterés por la carrera
profesional, trato a las personas distante y formal. Por ello únicamente una
información clara, satisfactoria y transmitida a tiempo puede hacer disminuir
estos fenómenos y la comunicación interna es una herramienta para mejorar el
grado de comprensión y de compromiso de los empleados con las estrategias y
actuaciones organizacionales y/o grupales.
Una
organización con buena comunicación tiende a generar una mayor satisfacción
laboral e incluso un mejor desempeño en sus empleados. Haciendo uso de ella las
personas comprenderán mejor su trabajo, se sentirán más identificados y
participarán más en la organización. El objetivo es fomentar una relación de
cooperación entre las estructuras directivas y los con el fin de que los
profesionales se comprometen con los objetivos a largo plazo de la
organización, trabajan mejor, rinden mucho más, lo que permite que ésta se
adapte mejor a los cambios en los mercados.
TIPOS
DE COMUNICACIÓN: La clave de una buena comunicación en las empresas reside
en que, la comunicación fluya del nivel superior al nivel inferior y viceversa.
Los tipos de comunicación en una organización se clasifican según el flujo de
comunicación formal.
TIPOS DE COMUNICACIÓN: La
clave de una buena comunicación en las empresas reside en que, la comunicación
fluya del nivel superior al nivel inferior y viceversa. Los tipos de
comunicación en una organización se clasifican según el flujo de comunicación
formal, pudiendo ser:
• DESCENDENTE: Tipo de comunicación
relacionado directamente con las funciones administrativas de dirección y
control, compuesta generalmente por órdenes, instrucciones, avisos, polí-
ticas, normas de información y sugerencias
Este
tipo de comunicación se da en Organizaciones con un ambiente autoritario y muy
jerarquizado.
• ASCENDENTE: Es la comunicación que se
establece entre personas que tiene un nivel jerárquico diferente dentro del
organigrama. En este caso, es el subordinado el que establece una comunicación
con su superior para hacerle llegar: sugerencias, información, peticiones y
quejas. Este tipo de comunicación suele darse en ambientes organizacionales
democráticos y participativos.
• HORIZONTAL
O DIAGONAL: Es el tipo de comunicación se establece entre personas que
ocupan un mismo nivel jerárquico en el organigrama. Esta clase de comunicación
se emplea para acelerar el flujo de información, mejorar la comprensión y
coordinar los esfuerzos para el logro de objetivos.
COMUNICACIÓN DESCENDENTE: se produce cuando se transfiere información
desde las suposiciones jerárquicas superiores a las inferiores.
OBJETIVO Mantener informados a los trabajadores de
todos aquellos aspectos que son necesarios para el desarrollo perfecto de su
cometido.
INFORMACION TRASMITIDA
•
Sobre el entorno en el que se desenvuelve la organización.
•
Sobre la evolución de los objetivos de la organización.
•
Sobre las actividades y proceso que se desarrollan.
EFICACIA
•
Proporciona información detallada a las personas con relación a las actividades
que deben realizar.
• Se
logra prevenir interpretaciones erróneas y/o malos entendidos, que pueden
suponer futuros conflictos por las decisiones tomadas.
•
Fomenta el respecto y la consideración entre las personas, generando confianza
entre los distintos niveles organizativos.
BARRERAS
• Los
estilos de dirección: participativos o imperativos.
•
Creencia que la información es poder y por ello no puede transmitirse.
• La
dimensión de la organización.
HERRAMIENTAS
•
Reuniones de trabajo.
•
Reuniones de formación y/o reciclaje.
•
Entrevistas personales.
•
Manuales de procedimientos.
• Cartas personales, mailing.
•
Portales electrónicos, (intranet, web, etc.)
COMUNICACIÓN
ASCENDENTE
DEFINICIÓN: La comunicación ascendente circula
desde las posiciones jerárquicos inferiores hacia las superiores.
OBJETIVO Permite conocer a los directivos lo
que funciona y lo que no en la organización y mantener contacto directo con sus
colaboradores, siendo conocedores de sus opiniones y necesidades lo que
facilita la toma de decisiones con criterios más objetivos.
EFICACIA
•
Permite conocer las necesidades, expectativas e inquietudes de los
profesionales.
•
Promueve la aportación de ideas y la implicación de los profesionales en el
desarrollo de actividades tanto asistenciales como de gestión.
•
Mejora el acercamiento entre las personas de dirección y sus equipos.
•
Sirve como retroalimentación, permitiendo comprobar y con que grado de
fidelidad se difunde la información emitida descendente.
BARRERAS
• Los estilos de dirección: participativos o
imperativos.
•
Cuando se corta la comunicación ascendente en algún nivel del organigrama.
•
Miedos de los profesionales a trasladar sus opiniones.
HERRAMIENTAS
• Reuniones periódicas.
• Grupos de mejora.
•
Entrevistas personales.
• Encuestas.
•
Sistemas de sugerencias.
COMUNICACIÓN HORIZONTAL.
DEFINICIÓN: La comunicación entre
departamentos, o áreas servicio desarrollándose generalmente en un mismo nivel
jerárquico.
OBJETIVO Permite potenciar el trabajo
multidisciplinario e interdepartamental, mejorando la coordinación de equipos.
EFICACIA
•
Genera espíritu de corporación y logra ambientes de trabajo comunes. • Facilita
los malentendidos interdepartamentales.
•
Agiliza la comunicación oficial llegando antes a las personas y departamentos
implicados.
•
Facilita el entendimiento y la búsqueda de soluciones compartidas.
•
Genera confianza y amistad.
BARRERAS
• El
lenguaje técnico-profesional.
• La
importancia que cada departamento se atribuye para sí y con relaciona los demás
miembros y áreas de la organización.
HERRAMIENTAS • Reuniones de trabajo entre
departamentos, servicios, áreas, etc.
• Informes.
• Comunicados
FASES DE UN PLAN DE COMUNICACIÓN INTERNA:
Para poder contar en la Organización con
planes de comunicación interna efectivos, es necesaria la elaboración de un
plan estratégico de comunicación insertado en la cultura de la organización que
permita a través de los medios y canales adecuados cubrir las necesidades de
comunicación que presentan los individuos y grupos que componen la
organización. Esta estrategia de comunicación pasa necesariamente por varias
etapas :
1.
Compromiso de la Alta Dirección. Sin el apoyo, o con un apoyo insuficiente
desde la cúpula directiva es imposible la introducción de cualquier tipo de
cambio en la organización.
2.
Diagnóstico de la Situación de Comunicación en la organización. Los planes de
comunicación deben basarse en una auditoria de comunicación y no en la intuición
o en los gustos del equipo directivo. La auditoria deben detectar los flujos de
comunicación, cuáles son sus puntos débiles y dónde se producen los problemas,
conocer las necesidades y expectativas de las personas implicadas con el nuevo
plan de comunicación y proyectar una visión del estado de futuro deseable para
la empresa.
3.
Diseño del Plan: definición de objetivos, selección de medios, planificación de
acciones, temporalización, establecimiento de mecanismos y procedimientos para
el seguimiento durante y al final de la implementación. Para una elección
adecuada de los medios, conviene tener en cuenta la finalidad que se trata de
conseguir con el mensaje comunicado (motivar o integrar, transmitir cuestiones
relativas al trabajo, informar, etc.), y el tipo de información que se desea
comunicar (hechos objetivos, sentimientos, temas controvertidos o delicados).
Ahora bien, la puesta en marcha de estos soportes no asegura la eficacia de los
flujos comunicativos si no se aporta simultáneamente el cambio de valores y
cultura organizativa. Por ello, el siguiente punto es esencial en el plan de
comunicación.
4.
Estrategia de Comunicación. Sensibilización y Negociación. Es necesario
sensibilizar, mentalizar y formar en comunicación a los empleados de todos los
niveles para que tomen conciencia de su importancia.
5. Implementación y Seguimiento. La
implementación debe ir acompañada de un sistema de seguimiento y
retroalimentación constante (mediante cuestionarios de clima laboral y
entrevistas con los responsables), para identificar las desviaciones a los
objetivos y sus causas y poder diseñar acciones correctoras.
Jim Kouzes y Barry Posner han realizado
investigaciones entre líderes de organizaciones públicas y privadas de todo el
mundo. Sus estudios, que abarcan los últimos trece años, revelan que el
liderazgo es hoy, más que nunca antes, un asunto de todos.“Lo que hemos
descubierto y re-descubierto –aseguran–, es que el liderazgo no es la reserva
privada de unos pocos hombres y mujeres carismáticos”. Las personas “hacen que
sucedan cosas extraordinarias cuando liberan al líder que tienen adentro”. El
desafío del liderazgo, basado en las investigaciones de los autores entre 60
mil líderes, aborda la cuestión del liderazgo como un aspecto crítico de las
organizaciones humanas. Estudia a los líderes de todos los rubros de actividad,
incluyendo la educación y las instituciones sin fines de lucro. Los autores
analizan cinco claves del liderazgo:
-ofrecer un modelo,
-inspirar una visión compartida,
-desafiar a realizar el proceso,
-animar a otros a actuar,
-apuntar al corazón.
Liderazgo y Cultura: Edgar Schein: Los supuestos e
hipótesis básicas a través de un análisis histórico sugieren que las
organizaciones se han basado en una de éstas tres opciones:
1. El “Modelo racional – económico” que se basa en el supuesto
que las personas se encuentran principalmente motivadas por un interés económico
que es un recurso manejado por las empresas para obtener cumplimiento
organizacional por parte de los distintos miembros.
2. El “Modelo Social” que surge a partir de las limitaciones
del “Modelo racional – económico” y de las distintas evidencias que han
mostrado la importancia de otras variables más allá de los componentes físicos
en el trabajo. Se aprende que los estándares de producción ya no vienen de la
cúspide de la empresa, ni de un líder, ni gerente o supervisor; más bien, las
normas de productividad son establecidas por los mismos grupos de trabajo.
3. El “Modelo de auto-realización” que encuentra su sustento
en que las actividades desarrolladas en la empresa son cada vez de menor
alcance y profundidad al dividirse las tareas en sub-tareas y los procesos en
sub-procesos. Las personas tienen que encontrar un significado en lo que hacen
buscando la auto-realización de modo de alcanzar su potencial más alto.
La mirada intrínseca a cada una de las
personas no responde necesariamente a uno de estos modelos durante todo el
tiempo, en todas las organizaciones, bajo todas las situaciones. Puede ser que
el modelo racional económico sea útil en un determinado momento de la empresa
cuando no puede sobrecargarse de costos fijos y que el modelo social sea
aplicable cuando se necesita trabajar en equipo donde distintas unidades
departamentales deben colaborar y trabajar coordinadamente para lanzar un nuevo
producto o servicio. Y es probable que tengamos que tener en cuenta el modelo
de auto-realización para aquellas personas que ya han satisfecho todas sus
necesidades de orden económico y quieren trasladar experiencias y beneficios
para otras generaciones (como en el caso del hombre generativo).
Liderazgo y Comunicación – El efecto
Pigmaleón: Robert Merton
“Trata a un ser humano como es, y seguirá siendo
como es. Trátalo como puede llegar a ser, y se convertirá en lo que puede
llegar a ser.” B. Pascal.
Está
demostrado que la confianza que los demás tengan sobre nosotros puede darnos la
fuerza para poder alcanzar los objetivos más difíciles. Ésta es la base del
efecto Pigmalión, que la psicología encuadra como un principio de actuación a
partir de las expectativas ajenas. Robert
Merton designó con el nombre de “Efecto Pigmalión” las consecuencias que
generan sobre el comportamiento de una persona las expectativas y creencias que
se tienen de ella. Si percibe que se le valora poco o que es tratada con
desconfianza, esto se reflejará en sus acciones posteriores, mostrando
resultados mediocres. Si, por el contrario, percibe que sobre ella se deposita
confianza y se le trata con consideración, su desempeño mejorará notablemente.
El
nombre Pigmalión nace de la leyenda de un mitológico rey de Chipre y hábil
escultor, de quien se cuenta produjo una escultura de la diosa Afrodita, tan
bella que se enamoró perdidamente de ella, hasta el punto de rogar a los dioses
para que la estatua cobrara vida y poder amarla en la vida real. La cultura
romana (Ovidio, en su Metamorfosis) reelaboró el mito: Venus (la equivalente
latina de la griega Afrodita) accedió a sus ruegos y la convirtió en una mujer
de carne y hueso, que se convirtió en su deseada amante y compañera.
Un
ejemplo ilustrativo del efecto Pigmalión fue legado por el dramaturgo británico
George Bernard Shaw, quien a principcios del siglo XX escribió, inspirado por
el mito, la novela Pigmalión, y fue llevada al cine en 1964 bajo el título “My
fair lady”. En el film, un refinado caballero inglés emprende la tarea de
“re-educar” a una rústica muchacha –vendedora callejera de flores-, desgarbada
y analfabeta, para hacerla pasar como una dama de sociedad. El caballero
acabará enamorándose de su creación.
Muchos
investigadores han llevado a cabo interesantísimos experimentos sobre el efecto
Pigmalión. Uno de los más conocidos es el que llevaron a cabo en 1968 los
psicólogos Robert Rosenthal y Lenore Jacobson, bajo el título “Pigmalión en el
aula”. El estudio consistió en informar a un grupo de profesores de primaria de
que a sus alumnos se les había practicado un test de inteligencia. Luego se les
dijo a los profesores cuáles fueron los alumnos que obtuvieron los mejores
resultados, esperando que esos alumnos fueran los que mejor rendimiento
tendrían a lo largo del curso. Y así fue. Ocho meses después se confirmó que el
rendimiento de estos muchachos especiales fue mucho mayor que el del resto.
Un caso
llamativo tuvo lugar en una conocida empresa multinacional fabricante de
productos de alta tecnología. Los responsables del departamento de personal
convocaron a una persona de su servicio de limpieza, en el último escalafón de
la jerarquía de la organización y sin el bachillerato finalizado, a quien
dijeron que era, entre todos los miles de miembros de la empresa, el mejor
capacitado para ocupar un altísimo cargo de responsabilidad técnica en el plazo
de dos años. Las consideraciones éticas sobre este procedimiento darían mucho
de sí, pero el caso es que esta persona no sólo llegó a desempeñar las
funciones del alto cargo prometido en menos tiempo del previsto, sino que años
después siguió prosperando en la organización.
La profecía se cumplió de nuevo con un éxito extraordinario, más allá de
lo imaginado por los promotores del
experimento.
En el
deporte, cuna del coaching, todo el mundo ya entiende la importancia del
entrenador para la mejora del rendimiento de los deportistas. En economía, un
caso del cumplimiento del efecto Pigmalión a gran escala se vivió con la crisis
económica de 1929 y quizás del comienzo de la actual crisis económica. Si
muchas personas están convencidas de que el sistema económico se hunde, se
hundirá.
Nuestros
comportamientos están influidos por como nos ven los demás y por las
expectativas que sobre nosotros tiene nuestro entorno: familiares, amigos,
compañeros y jefes en las empresas. La confianza en uno mismo, aunque sea
contagiada por un tercero, nos puede dar la suficiente fuerza para alcanzar lo
que esperamos, para llegar a ser lo que creen y creamos que podemos ser. La
invitación al abandono, a la resignación de no conseguir nuevas metas, de
plantarse en medio del camino, nos influirá negativamente también. En
definitiva, todos los días respondemos a lo que las personas que nos rodean
esperan de nosotros, para lo bueno y para lo malo. El efecto Pigmalión se
cumple.
Liderazgo Situacional: Kenneth Blanchard
(el más utilizado por los gerentes)
En todos
los equipos de trabajo se producen cambios debido a las distintas fases de
desarrollo por las que atraviesan los miembros del grupo. Por ello, el estilo
de liderazgo más eficaz es aquel que se adapta a los colaboradores en cada
situación, es decir, ejerce un liderazgo adecuado a las necesidades del equipo.
El liderazgo situacional se basa en mantener un equilibrio entre dos tipos de
comportamiento que ejerce un líder para adaptarse al nivel de desarrollo de su
equipo de trabajo.
Tipos de
comportamiento de un líder
* Comportamiento
directivo.
·
Define las funciones y tareas de los subordinados.
·
Señala qué, cómo y cuándo deben realizarlas.
·
Controla los resultados.
* Comportamiento
de apoyo.
·
Centrado en el desarrollo del grupo.
·
Fomenta la participación en la toma de decisiones.
·
Da cohesión, apoya y motiva al grupo.
El líder puede utilizar los dos tipos de
comportamiento en mayor o menor medida dando como resultado cuatro estilos de
liderazgo:
·
Estilo control. Se caracteriza por un alto
nivel de comportamiento directivo y un bajo nivel de comportamiento de apoyo.
·
Estilo supervisión.
Caracterizado por altos niveles de comportamiento directivo y de apoyo y
reconoce los avances y mejoras en el rendimiento.
·
Estilo asesoramiento.
Mantiene un nivel alto de comportamiento de apoyo y bajo en comportamiento
directivo. Las decisiones las toma conjuntamente con los colaboradores.
Refuerza y apoya.
·
Estilo delegación. Bajos niveles en ambos
comportamientos debido a que delega la toma de decisiones en sus colaboradores.
Cada uno
de los estilos de liderazgo se adapta a los distintos niveles de desarrollo por
los que pasa un equipo:
·
Nivel de desarrollo 1: el
líder controla. Es el que determina las metas y tareas asequibles y realistas,
ya que los miembros del grupo tienen un elevado nivel de motivación pero su
nivel de competencia es bajo y no tienen suficientes conocimientos y
experiencia. En este sentido el líder tiene que planear cómo se pueden adquirir
habilidades necesarias para la realización de las tareas.
·
Nivel de desarrollo 2: el
líder supervisa. Incrementa su ayuda a los miembros del equipo para que
desarrollen los conocimientos y habilidades relacionadas con sus funciones,
redefine las metas, se mantiene receptivo para reconocer las dificultades y
anima a establecer relaciones de participación y cohesión. Los miembros del
grupo tienen niveles bajos de competencia y su motivación varía como
consecuencia de las dificultades, por todo ello es fundamental el apoyo del
líder.
·
Nivel de desarrollo 3: el
líder asesora. Concede mayor importancia a los esfuerzos y rendimiento de los
miembros del grupo, produce un ascenso en sus niveles de competencia. El líder
va cediendo el control sobre las decisiones y fomenta la participación y la
responsabilidad entre los miembros. Éstos han conseguido una mayor adaptación a
las situaciones y una adecuada integración.
·
Nivel de desarrollo 4: el
líder delega. Estimula y apoya el funcionamiento autónomo del grupo. Los
miembros han logrado incrementar sus niveles de rendimiento como consecuencia
del dominio de las habilidades y conocimientos necesarios para su trabajo. La
experiencia y confianza eleva sus sentimientos de competencia y orgullo de
pertenencia al grupo.
La medida inicial consiste en realizar un buen
diagnóstico. Los pasos a seguir son:
·
Identificar funciones y actividades concretas.
·
Determinar las habilidades y conocimientos
necesarios para realizar las tareas.
·
Evaluar el nivel de competencia de los
colaboradores respecto a las habilidades y conocimientos.
·
Evaluar el nivel de motivación y autoconfianza de
las personas respecto a cada función.
·
Diagnosticar el nivel de desarrollo en función del
nivel de competencia y dedicación para decidir finalmente el estilo de
liderazgo adecuado.
Tomando
como base un buen diagnóstico, la flexibilidad del líder es fundamental para
aplicar los tipos de comportamiento (directivo y de apoyo) con mayor o menor
intensidad en la elección de un estilo determinado de liderazgo. Al comienzo de
la implantación del departamento, el líder adoptará el estilo de control para
ir progresivamente reduciendo la cantidad de dirección y aumentando la cantidad
de apoyo, hasta elevar el nivel de implicación de los colaboradores en la toma
de decisiones cuando ya los miembros han conseguido una buena integración y
experiencia y el propio departamento se ha consolidado.
LIDERAZGO SITUACIONAL
1. Conducta de Tarea y Conducta de Relación
2. Nivel de Madurez
3. Determinación del Estilo apropiado
4. Modificación de los Niveles de Madurez
Teorías de las Decisiones.
Simón (1950), plantea que la
decisión es el proceso de análisis y selección, entre varias alternativas
existentes, que la gerencia deberá seguir, (p. 381). En este sentido es de
observar que el proceso de toma de decisiones está presente en todas las
funciones que debe acometer el gerente, es decir durante la planificación, la
organización, la dirección y el control. Por su parte, la teoría del
comportamiento, concibe la organización como un sistema de decisiones.
Para esta teoría no es solamente el
administrador quien toma las decisiones, todas las personas dentro de una
organización, a través de las áreas de actividad, en todos los niveles
jerárquicos y en todas las situaciones están continuamente tomando decisiones
relacionadas o no con su trabajo. En las organizaciones educativas, el director
es quien debe tomar decisiones efectivas, para lograr el objetivo principal,
además debe conocer su verdadero rol de gerente, buscar instrumentos efectivos
que le permitan construir un proceso lógico y alcanzar las metas planificadas.
El gerente educativo al realizar las visitas de acompañamiento antes de decidir
cualquier situación, debe involucrar al personal, oír planteamientos, aclarar
objetivos.
Teoría del Comportamiento Organizacional:
La teoría
del comportamiento surgió de la teoría de las relaciones humanas y se
convertirá en un enfoque predominante sociológico y motivacional. La
organización se visualiza como un organismo social que tiene vida y culturas
propias en el cual se desarrollan estilos de administración y sistemas de
organización para dirigir a las personas. El comportamiento organizacional es
el estudio del funcionamiento y dinámica de las organizaciones de cómo se
comportan los grupos y los individuos dentro de ella. La teoría del
comportamiento en la administración hace énfasis en el hombre administrativo a
diferencia de la teoría clásica y de relaciones humanas. Que la hacen en el
"el hombre económico" y "el hombre social". El hombre administrativo
busca solo la manera satisfactoria y no la mejor manera de realizar un trabajo.
Teoría del Desarrollo
Organizacional:
La teoría del desarrollo organizacional
explica que el desarrollo de la, organización puede ser generado modificado
solo la estructura, el desarrollo organizacional exige cambios en los procesos
que ocurren entre persona de grupo. Es necesario remover
las estructura y principalmente, la cultura organizacional. El Do es
una continuación de las teorías de las relaciones humanas, que se prolonga,
hasta la teoría del comportamiento, al proponer una teoría social de ámbito
organizacional, algunos autores destacan que este Desarrollo organizacional es
un paso intermedio entre la teoría del comportamiento y la teoría del sistema.
El Do solo se afirma cuando incorpora el enfoque sistémico en el estudio de las
organizaciones.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFIA
Barrios
(2013). Manejo de conflictos comunicacionales en el personal directivo de
laEscuela Técnica Robinsoniana y Zamorana San Carlos -estado Cojedes.
Magister
en Gerencia Avanzada. Universidad de Carabobo, Fundacic, Valencia,Venezuela.
Constitución
de la República Bolivariana de Venezuela (2000). Gaceta Oficial de la
República
Bolivariana de Venezuela, 5.453 (Extraordinario), Febrero, 2009
Ley
Orgánica de Educación (2009). Gaceta Oficial de la República Bolivariana
deVenezuela 5.929 (Extraordinario), Agosto, 2009.
Ortega,
D. (2012). La comunicación como proceso gerencial y su influencia en elclima
organizacional de la Unidad Educativa Ymca Don Teodoro Gubaira.Magister en
Gerencia Avanzada. Universidad de Carabobo, Fundacic, Valencia,Venezuela.
Universidad
Pedagógica Experimental Libertador. (2010). Manual de trabajo degrado y
Especialización y Maestría y Tesis Doctorales (4ta. Ed.) Caracas:
FEDUPEL
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